一、什么樣的團隊才能稱(chēng)得上高績(jì)效團隊呢？
     筆者以為，團隊管理者有足夠的威望和取得團隊成員的信任，能夠當機立斷，團隊的合作又和諧、有激情，就是團隊管理者的主軸作用和團隊成員的各個(gè)齒輪協(xié)調而快速。這是一個(gè)高績(jì)效團隊所應具備的基本素質(zhì)。
     二、高績(jì)效團隊在企業(yè)危機管理中可以采取了什么樣的措施去預防或解決危機？
     1．企業(yè)的高層管理者就是一個(gè)最核心的團隊，這是制定戰略的頂層團隊，對于危機如何預防和解決，首先是戰略層團隊的臨時(shí)戰略調整與新戰略制定，并由戰略層團隊的核心成員各自指揮監督各個(gè)職能團隊制定相應策略，提高職能部門(mén)的執行力。
     2．對于職能團隊，一般是根據環(huán)境變化和目標市場(chǎng)的需要，采取項目式的攻關(guān)作戰，要提高作戰能力，首先是團隊領(lǐng)導者的能力一定是這個(gè)項目的最拔尖者，其他成員也是從各個(gè)部門(mén)調配過(guò)來(lái)的領(lǐng)域內專(zhuān)業(yè)人士，職能團隊的組成由戰略團隊選拔確定，并向戰略團隊負責，戰略團隊也必須給以充足的物質(zhì)、技術(shù)、資源等方面的支持。
     3．組建好職能團隊之后，按照戰略團隊制定的新戰略，對當前危機以及可能出現的危機進(jìn)行攻關(guān)，在戰略團隊規定的時(shí)間內達到戰略目標。
     三、危機時(shí)期的團隊管理和一般的團隊管理區別在哪里？
     責任的要求，危機時(shí)期的團隊必須要有簽“軍令狀”般的責任重擔和必勝的信心，因為這個(gè)團隊的運作可能關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的生死存亡。而一般的團隊只是負責把項目做好，對公司的責任感是不夠強烈的。
     時(shí)間的要求。對危機，必須在急迫的時(shí)間內解決，否則時(shí)間一變，萬(wàn)事皆變，危機的萌芽可能引來(lái)熊熊大火，必須在萌芽狀態(tài)時(shí)期就予以撲滅。
     敏銳的要求。內部危機普遍都是在公司的日常運作中，在大伙無(wú)意中隱秘產(chǎn)生的；外部危機是因為市場(chǎng)環(huán)境的變化產(chǎn)生的，也有的是經(jīng)濟、政治、社會(huì )環(huán)境等變化產(chǎn)生的，這便需要團隊管理者時(shí)常保持敏銳的戰略眼光。
     轉危為安的要求。高能力的團隊就是能夠駕馭危機，轉危機為發(fā)展機遇的團隊。
     四、高績(jì)效團隊作為企業(yè)應對快速變化環(huán)境的重要手段之一，這對人力資源管理提出了什么樣新的要求呢？（如員工招募、培訓、薪酬等方面）這種團隊需要的是“敢死隊”般能夠奮力拼搏而又有足夠的膽略才識，這些人的組成關(guān)系到一個(gè)企業(yè)在發(fā)展道路面前是進(jìn)是退還是一敗涂地。
     但這些人的才情偉略不是在招募之前就有的，也許有些人曾經(jīng)有過(guò)足夠的應對危機的經(jīng)驗，但不同的公司不同的行業(yè)面對的是不同環(huán)境，既需要對公司的各個(gè)運作環(huán)節了如指掌，又要對不斷變化的環(huán)境有足夠的敏銳觀(guān)察、判斷能力，而且也需要在公司內部的人緣和威望要好，所以，這就對人力資源管理提出了更高的要求。
     我認為，招募固然對其背景要重視，但能否招募到這樣的人對于企業(yè)來(lái)講是可遇不可求的。當然能夠做到像劉備那樣“三顧茅廬”那自然是好，但也難保證三顧茅廬之后招到的人就一定是諸葛孔明。往往是三顧茅廬之后招到的人卻傲慢無(wú)禮、空有虛名而無(wú)真正實(shí)力，即使有實(shí)力也可能因為在公司里人緣極差而得不到擁護而寸步難行。最常見(jiàn)的是，這些三顧茅廬聘請得來(lái)的所謂高人，往往在公司面臨重大危機時(shí)，自己先退卻跑掉了，因為首先他們對公司產(chǎn)生不了責任感，其次是要保全自己的所謂“大名”，若說(shuō)起某某公司是在他手上垮掉的，那還有誰(shuí)敢再“三顧茅廬”聘請他呢？
     其次，并不是足夠高的薪酬就能夠擁有這樣高效處理危機的團隊的。高薪固然可以吸引到更多的高人，也可以養足夠的人，但高薪也可以使得這些人喪失斗志，在安逸中逐漸失去危機感和敏銳感。
     我的提議是：
     首先，不要刻意去招募什么所謂的有大名的高人，而是照常規招適合某些崗位的人。
     第二，要做好對這些人的教育，不是一般的崗位培訓，而是感恩教育，要用公司的企業(yè)文化來(lái)綁住這些人的心。
     第三，做好責任教育和主人心態(tài)教育。
     第四，在日常工作中選拔符合要求的員工，并在已經(jīng)形成的危機管理團隊中做一些參與性質(zhì)的以學(xué)習為主的工作。
     第四，熟悉了危機管理團隊的運作與要求之后，讓所有還沒(méi)完全參與某些危機戰役的成員組成新的危機管理實(shí)訓團隊，接收解決小危機的項目，由戰略管理層團隊派人予以監督和指導，從中選拔人才。
     第五，把選拔出來(lái)的人才再下放到市場(chǎng)基層進(jìn)行磨練，再由市場(chǎng)部門(mén)掉到后勤管理部門(mén)磨練（因為市場(chǎng)是主外的核心部門(mén)，后勤是主內的核心部門(mén)，對公司內外都必須有一定思想認識。要是生產(chǎn)技術(shù)出生的就更應該了解市場(chǎng)和后勤。）
     第六，再調回危機處理職能團隊實(shí)戰。
     這就是需要公司有足夠的重點(diǎn)發(fā)掘、培養、使用的人力資源管理制度和對人才有足夠的關(guān)注度。
     很多時(shí)候，這些不是人力資源部所能做到的，而需要戰略管理層團隊進(jìn)行發(fā)掘和培養，這也就是戰略管理層所要做的人力資源管理工作，也應該是最主要的工作之一，因為只有他們的不斷發(fā)掘、培養才能在人才上有備無(wú)患，危機也就可以由這些新鮮、而富有激情的人去攻破。
     最重要的一點(diǎn)，就是：以公司的恩情換取員工的責任感。有些人不能用高薪去“收買(mǎi)”，而要用恩義去“收買(mǎi)”。